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中国电商军团离Costco有多远?

发布时间:2018-09-04 09:07:04  来源:互联网     背景:
中国电商军团离Costco有多远?

  一家刚刚获得天使轮融资的生鲜电商平台是这么描述资金用途的:主要用于增加加盟商收入,提高用户体验,提升供应链效率,打造中国版Costco。

  20年前学eBay,10年前学Amazon,如今老当益壮的Costco成了中国电商创业者新的精神“教父”。

  何止是创业者,拼多多、小米、网易考拉乃至京东,都曾对标或借鉴过Costco,都想成为中国电商领域的Costco,就连淘宝推出的88VIP ,也被解读成Costco的中国门徒。

  Costco在上海浦东的店铺还未“试营业”,在中国的电商江湖里却早已被封神。

  学习Costco好榜样?

  不同于eBay、Amazon这样没得选的正餐,Costco是一道各取所好的自助餐,几乎所有的电商玩家都能从中找到自己喜欢的菜,然后讲一个让人流口水的美食故事。

  有人看到了精选;为什么在亚马逊崛起的背景下,Costco依旧保持高增长?Costco的营收在过去10年中增加了5倍,但沃尔玛却频频传出全球关店的消息,高品质、低SKU、自有品牌等成为解释这一现象的说辞。

  Costco的SKU在3700左右,不到沃尔玛的十分之一,要知道面积不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU,而且眼尖的创业者发现,在Costco的财务报表中,自有品牌的占比已经高达25%。

  理解了这一点,便不难读懂诸如网易、小米等电商新贵为何要提倡“精选电商”,为何要渗透到产业链上下游推出自有品牌,况且尝试依靠精选、自营、性价比等成为电商第三极的绝不止网易和小米。

  也有人看到了会员制;在淘宝推出88VIP后,自然而然地和Costco产生了某种关联,毕竟会员费被认为是Costco最重要的盈利来源。按照Costco公开的一组数据:个人卡的续费率高达89.3%,商务卡续费率甚至高达94%,而在Costco2017财年的营收中,28.5亿美元的会员费占到了总利润的70%。

  京东Puls、网易考拉黑卡,加上淘宝的88VIP,在电商江湖里有名号的玩家多半已经拥抱会员制。电商创业者的表现要更为疯狂,Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等,2017年以后中国电商似乎走入了会员时代。

  当然,高坪效、低毛利、库存周转率、运营效率等都成了中国电商平台借鉴的样本,这里不再一一赘述。

  可我想问的是,除了公关辞令和蹭热点,当真有人在效仿Costco吗?

  Costco的故事讲不通

  在美国,Costco典型的用户画像是这样的:养育三两个孩子,年收入10万美元左右,有房、有车、有稳定工作。

  没错,Costco瞄准的是美国的中产阶级。按照各省公布的人均GDP,年收入在10万人民币以上的家庭不在少数,可同样是中产阶级,在中国却是另一番场景:每个月近半的工资还了房贷和车贷,此外还可能要供养四个老人,如果对工作的稳定性不自信,怕是连孩子都不敢生,至少不敢生二胎。

  事实上,那些想成为“中国Coatco”的电商巨头们,多半只是在口头上说说而已。

  还是从Costco 2017年的财报说起,41.1亿美元的利润,归属商品本身净收益的只有12.6亿美元,同时上交了13.3亿美元的税。Costco把商品毛利率压到13%以下,刚好平衡了运营费用和税务,正是笃定了将会员费作为利润。

  阿里、京东也祭出了会员制的撒手锏,但效仿的对象却是亚马逊的Prime。

  早在2015年亚马逊就推出了年度会员计划,最初的服务只有快递免运费两日达,后来逐步扩展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。在亚马逊的营收占比中,按照Prime 99美元/年的会员费计算,1亿会员带来的99亿美元会员费,只占到了亚马逊2017年总营收的5.5%,俨然不能像Costco那样作为核心的利润点。

  可根据一家研究机构的分析,购买同样商品时,只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。同时Prime会员的年消费额为1300美元,而普通用户则为700美元,所带来的想象空间似乎不逊于Costco。

  所以,淘宝的88VIP涵盖了电商、优酷、饿了么、淘票票和虾米,京东Puls捆绑了爱奇艺,就连网易考拉也借黑卡狂撒优惠券。国内电商平台是聪明的,如果奔着收会员费的出发点,失败将是大概率事件,可如果用会员费的名义提供“薅羊毛”的机会,用户无疑是喜闻乐见的,这才符合中国“新中产”的消费观。

  或许会有人问,为什么不把Costco的周转率优势借鉴过来?答案是不可能。Costco的策略是“以量换价”,由于Costco门店大多开在郊区,2—3周逛一次Costco已经算得上是高频,囤货更是成为一种常态。

  电商平台显然不希望用户半个月才打开一次,而且国内低成本且高效的物流服务,除非赶上双11之类的大促销,很少人会养成大量囤货的购物习惯。毕竟开在市中心又善于经营的沃尔玛,运营费用在收入中的占比高达19%,比Costco的一倍还要多,大大小小的电商平台当真有信心胜过沃尔玛吗?

  神化Costco的现实意义

  大陆市场还没有一家Costco门店,除了电商平台们的教化,巴菲特讲过的一个笑话,可能是让Costco出镜次数最多的:

  有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机,声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望,结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点,而我说,先杀了我吧!

  仅是巴菲特和芒格的背书就足以将Costco推上神坛,中国的电商平台们又何须继续“煽风点火”呢?因为造神总有一些现实意义。

  一个是电商行业的流量焦虑。手机市场讨论最多的是存量竞争,电商市场是否存在类似的迹象?商家的“二选一”暴露了一些端倪。倘若没有腾讯这样的好爸爸和拼团这种杀熟式的玩法,拼多多能否崛起还要另当别论,如何在存量竞争中成为优胜方,几乎成了每家电商平台需要思考的问题。

  站在这个视角再来理解精选电商的价值,既然在SKU上很难和阿里、京东同台较量,倒不如去繁就简,通过爆款提高用户转化,同时尽可能缩短供应链提高价格竞争力,唯有差异化才能生存下去。与之平行的是,用户也越发地精明,货比三家早已是常见的购物习惯,SKU上缺少优势的电商,势必要在价格上更有吸引力。

  对于电商行业的创业者而言,格局板结的代价是不能承受之痛,跟着巨头鼓吹Costco,进而赢得投资者的偏爱,或是为数不多的选择。

  另一个是圈占特定客户群体的渴望。Costco并非没有能够借鉴的地方,亚马逊可以淘汰沃尔玛,却未能伤Costco分毫,关键在于Costco有着相对稳定的客户群体,并随着时间积累形成了自身独特的护城河。

  由此延伸来看,亚马逊、阿里、京东等有着类似的逻辑,大杂烩的Prime会员在很大程度上避免了核心用户的流失,巨头们终于找到了发挥生态优势的方式。尚未成为巨头的成长型电商平台,也打出了会员制的牌,目的自然是从存量市场里抢用户,然后将新用户逐渐转变为忠实用户。

  不只有会员制一条路,主打性价比、在广告上不惜重金的拼多多,重塑供应链和用户价值认同的网易严选,又何尝不是如此呢?在存量竞争里,自身的增长,可能的代价就是竞争对手的下滑,刺激而残酷。

  只不过,Costco用42年的时间才在全球开设了746家店,仅美国本土就占去了500多家,时间和“慢节奏”缔结了Costco和会员间的契约。电商又偏偏是个快行业,三年时间就诞生了三亿多用户的拼多多,或许压根就在朝Costco的反方向行军。






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